C’est un sujet plus personnel dont je vais parler aujourd’hui, celui du rôle d’un dirigeant, du moins tel que je l’ai perçu au travers de ma propre expérience.
Quand j’ai effectué mes études en école de commerce j’ai rapidement réalisé que mon aspiration était d’avoir un rôle de direction au premier niveau de l’entreprise. Ambition démesurée direz-vous, mais ambition que je ne peux pas renier, non pas pour faire fortune, mais pour créer de la valeur, développer une entreprise, et par-dessus tout embaucher.
En effet pour moi le rôle principal d’un dirigeant d’entreprise n’est pas seulement de gérer mais de créer des emplois, tout en faisant croître ses activités et en conduisant une équipe d’hommes et de femmes vers le succès. C’est pour moi le plus représentatif de ce qu’on appelle « l’entreprise citoyenne ». Ceci peut se faire en créant une activité nouvelle ou en développant une activité existante. C’est cette seconde voie que j’ai choisie, et j’ai fait l’essentiel de ma carrière en tant que dirigeant salarié ou du moins sans être propriétaire de ma/mes société(s).
Au début, comme beaucoup de cadres, j’ai bien entendu commencé par des fonctions plus subalternes, comme celle de chef de bureau, puis chef de service. Par bonheur, très jeune, j’ai eu la responsabilité d’une équipe d’une vingtaine de personnes, dont certaines avec un niveau d’expérience et de maturité bien supérieurs au mien. J’ai acquis une expérience notamment en remplaçant mes employés et agents de maîtrise (depuis le coursier à la maîtrise supérieure) dans leurs tâches habituelles pendant leurs congés. J’ai pu ainsi appréhender les difficultés de chaque fonction, ainsi que les satisfactions ou insatisfactions que mes collaborateurs pouvaient ressentir dans leur emploi quotidien. Je me souviens du plaisir que j’ai pris à faire les courses dans tout le port de Marseille, à accueillir des navires à quai à l’aube pour porter le courrier à l’équipage après de longs jours de mer, à piloter des dossiers d’exportation sur les destinations les plus variées, à organiser des transports par trains complets, et j’en passe. Tout n’était pas rose mais seuls les bons souvenirs restent.
J’ai eu la chance de progresser dans mes fonctions pratiquement tous les deux-trois ans, au sein du groupe PECHINEY, jusqu’à me rendre compte qu’un jour il était temps de réaliser mon rêve.
J’ai donc démissionné d’une entreprise où j’avais progressé rapidement pour aller prendre un poste de Directeur Général Adjoint à l’âge de 32 ans. Dans la pratique, le PDG n’étant pas sur place, j’avais les mains libres pour piloter l’entreprise, une petite société marseillaise qui comptait 38 personnes. Quand je revois des photos de cette époque je me trouve très jeune, et je me dis que mes collaborateurs avaient dû être inquiets en me voyant débarquer pour remplacer un dirigeant chevronné qui venait d’être remercié par nos actionnaires…
Ma première action a été de recevoir, un à un, chacun des employés, pour discuter avec eux de leur carrière, leurs expériences, leurs attentes et leurs envies. Comme beaucoup d’entre eux sont restés à mes côtés jusqu’à leur retraite, je me souviens avoir repris ces notes pour préparer mon discours lors de leur pot de départ. C’était aussi l’époque (et sans doute en raison du contexte marseillais où l’humain prime sur beaucoup de choses) où l’on organisait une réunion annuelle, à l’approche de l’été, avec les conjoints et les enfants, un arbre de noël pendant lequel les enfants prenaient possession de l’entreprise,… En tant que dirigeant j’ai toujours apprécié ces rapports de proximité et cela comptait quand une décision désagréable devait être prise à l’encontre d’un collaborateur. Je ne pouvais pas ignorer les problèmes que la perte d’un emploi pouvait générer au sein d’une famille que par ailleurs je connaissais.
J’accepte d’être taxé du titre de patron paternaliste. Le bien de l’entreprise passe aussi par le bien de ses membres. Mon éducation religieuse a sans doute pesé dans la balance, notamment en accordant le droit de faire une erreur et en donnant une chance, voire plusieurs, de se rattraper avant que la sanction ne tombe. En revanche je n’ai jamais pardonné le mensonge, la volonté de nuire, la méchanceté gratuite, et le manque de respect.
Le désir de chacun, ou en tout cas de beaucoup, est de progresser dans sa carrière. Pour y arriver je n’ai pas connu d’autre solution que la croissance. Ceux qui avaient l’envie et les capacités (y compris avec l’aide de la formation professionnelle) pouvaient augmenter leurs responsabilités et passer à des fonctions d’encadrement parce que nous progressions sans cesse et que nous recrutions par ailleurs des jeunes issus de tous milieux et de toutes origines. Je respectais néanmoins ceux qui se satisfaisaient de leur emploi et qui faisaient correctement leur travail, en les faisant progresser régulièrement au niveau salarial grâce aux résultats croissants de l’entreprise.
Nous sommes passés ainsi de 38 à 50, avec tout ce que cela engendre au niveau social (syndicats, comité d’entreprise,..), puis autour d’une centaine, avant de fusionner pour atteindre 150, puis progresser, au fil du développement des activités et des achats, jusqu’à plus de 700 personnes. A cette taille nous n’étions plus la même société, filiale d’un groupe mondial de plus de 50 000 personnes, avec tout ce que cela engendre de bureaucratie et de projets « discutables », difficiles à expliquer à son personnel quand on n’y croit pas soi-même. Bien entendu j’avais aussi suivi tous les stades de ce développement en prenant les fonctions de Président.
Quand je revois cette période, je suis fier des résultats sans cesse en progression, et d’avoir fait en sorte de faire bénéficier le plus grand nombre de la prospérité. Dès 2010 nous avions aussi réussi à établir une égalité parfaite entre les hommes et les femmes dans l’entreprise, à la fois en termes de responsabilités et de salaires. Cela ne se fait pas tout seul, mais est atteignable en y étant attentif.
Diriger une grande entreprise est une toute autre tâche que celle d’un dirigeant de proximité. J’ai fait l’erreur d’intégrer trop de personnes dans mon comité de direction, et de déléguer parfois avec trop de confiance, jusqu’à brouiller la relation directe que j’avais avec le personnel, relation qui est longue à établir et pourtant si fragile… Si c’était à refaire je limiterai mon comité de direction aux fonctions essentielles, à savoir les ventes, les opérations et la finance. La fonction ressources humaines, par exemple, surtout pour une grosse PME, aurait dû rester en dehors, comme simple fonction support (paie, formation,..) afin de garder directement le contact avec les équipes. Ce lien là ne se délègue pas.
Entre un désaccord croissant avec ma hiérarchie sur ce qui était bon pour l’entreprise (neuf patrons différents dans les 10 dernières années contre deux seulement les 10 années précédentes), et un sentiment de « désamour » ressenti de la part de mes collaborateurs (en raison de la distance et des actions négatives de certains), le « patron paternaliste » que j’étais ne pouvait pas continuer dans ses fonctions. Je l’ai regretté quelquefois en voyant comment l’entreprise a évolué et les collaborateurs qui ont perdu leur emploi par la suite. Mais on ne refait pas l’histoire, et la vie d’un dirigeant est jalonnée de succès mais aussi d’échecs.
Me lancer dans d’autres aventures m’a permis aussi de voir d’autres types d’entreprises et de dirigeants. La première expérience que j’ai connue, après ma démission, m’a fait connaitre sans doute le pire que je pouvais imaginer en matière de gestion des hommes et des affaires, et du respect des individus. Le résultat en étant une perte de 80% des activités et des effectifs en deux décennies. Cela m’a conforté quand au choix que j’ai toujours fait d’être un dirigeant responsable, humain et respectueux des autres.
Les français, dans leur majorité, ont raison d’aimer leurs entreprises et leurs dirigeants, car les dirigeants ont aussi besoin de cette reconnaissance pour être motivés et réussir.
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